La concurrence n’est pas toujours où l’on croit qu’elle se situe!
Cette affirmation peut paraître un peu folle, mais elle est caractéristique de notre économie de marché du XXIème siècle.
Ainsi le ski dit alpin connaît des saisons moins glorieuses par le développement de nouvelles formes de loisirs hivernaux (y compris les voyages dans le sud!). Ainsi la semaine de vacances à Cuba est venue faire la concurrence à la semaine de ski à Orford ou Sutton. Et plus les conditions seront attrayantes au sud, plus il sera délicat de faire fonctionner nos stations de ski!
Et pourtant au départ nous serions plutôt tentés de penser que la concurrence n’est pas là mais plutôt dans les basses Laurentides !
Il convient donc d’identifier, puis d’évaluer et enfin de mettre en œuvre un plan pour faire face à la concurrence ou plutôt les concurrences.
Première étape : identifier les différentes formes de la concurrence
La concurrence se détermine par la réponse au besoin du client. Par exemple une famille de Sherbrooke peut faire ses achats de fruits et légumes :
- auprès de producteurs agricoles directement
- auprès d’un système type panier de famille (http://www.equiterre.org/solution/fermier-de-famille )
- auprès d’une épicerie coopérative qui s’approvisionne localement
- auprès d’un marchand type marché Végétarien
- auprès d’une chaine alimentaire type Provigo ou IGA
- auprès de grands distributeurs type Costco
- … et sans doute encore d’autres solutions.
L’erreur de beaucoup est se contenter d’identifier uniquement les concurrents directs.
Par exemple, une coopérative de type La grande Ruche (aurait pu faire l’erreur) de ne se concentrer que sur des établissements qui font strictement le même métier. Or pour une part des clients, la réponse peut varier. Et dans notre exemple ci-dessus, le dynamisme des commerces de type IGA , Provigo est souvent source d’une évolution des comportements.
Donc en matière de concurrence la première question est : Qui répond au même besoin (au sens large) pour les clients? On parlera alors de concurrence directe (= ceux qui sont strictement identiques) et concurrence élargie ou indirecte (= ceux qui satisfont le même besoin mais autrement).
Seconde étape : évaluer la puissance et les atouts des concurrents.
Bien connaître ses concurrents est souvent délicat. En premier lieu, il est important de mentionner que rien d’illégal ne doit être fait, on ne doit pas faire de « l’espionnage ». Une fois posée cette borne, la marge de manœuvre est large. La première ,et souvent, oubliée est d’aller rencontrer ses confrères et concurrents. Tout simplement, les rencontrer et demander à échanger avec eux.
Cette pratique permet, par exemple à une dirigeante d’un spa très connu, de discuter avec la plupart de ses confrères, et bien souvent de pratiquer (avec la bienveillance des dirigeants des concurrents) les services des concurrents. Par expérience, la visite d’un concurrent qui se déclare ouvertement est souvent bien perçue. Le plus important est ensuite de faire l’effort de rédiger une note d’évaluation de cette visite :
- comment le client est accueilli ?
- quel est le processus de traitement du client?
- quels sont les points forts perçus?
- quelles sont les faiblesses identifiées?
- …
Une autre manière de s’informer sur les concurrents (au sens large) est d’aller analyser leur site internet, une masse d’informations sont alors disponibles. Où peut-on acheter? Quelles sont les qualités de la structure, des produits, du personnel? …
Les fournisseurs et différents acteurs du secteur (experts et autres) sont aussi de bonnes sources. Il est souvent intéressant de les faire parler. Il n’est pas rare d’apprendre par un fournisseur des informations « plus confidentielles » (exemple départ ou arrivée d’un collaborateur important chez un concurrent).
Enfin vos clients ou prospects sont une source d’information et de mesure de la perception des différences aux yeux des clients. une question type « qu’est ce qui vous avait fait choisir ….(le nom du concurrent) » permet de vous aider à identifier les forces de vos compétiteurs.
Souvent le plus délicat dans la recherche sur les concurrents est l’évaluation de la puissance de ceux-ci. En effet, les informations financières ne sont pas toujours (même rarement) disponibles.
Pour cette partie de votre évaluation des concurrents, votre perception, celles des professionnels (fournisseurs cf plus haut) du secteur. Les informations sont souvent plus qualitatives (des tendances) que quantitatives (des chiffres) mais cela peut vous permettre d’anticiper une réaction de concurrents. Exemple, un concurrent qui semble moins à l’aise financièrement ne vous suivra probablement dans une démarche de certification qui est couteuse dans un premier temps.
Mais le plus important est de faire cette analyse du milieu concurrentiel, pour vous aider à définir la place que vous pouvez occuper dans l’univers de consommation des clients. Cartographier sa concurrence devient un enjeu majeur.
La troisième étape est la plus complexe en fait. Adapter votre offre à votre univers de concurrence.
En effet, cette surveillance de la concurrence n’a d’intérêt que de vous aider à mieux vous placer chez vos clients. Donc cette analyse doit vous permettre d’identifier des actions, des modèles, des façons de faire qui vont vous servir pour convaincre plus de clients ou simplement de conforter vos clients actuels.
